副职一旦当了3年，没有提拔为正职，基本上就进入了“休克鱼”的状态，这在体制内非常常见，特别是副科级的干部，很多人都说他们得了“副科病”，这种病就是进入休克的状态，用学术语言来说就是进入了“彼得原理”的状态。什么是彼得原理？就是组织中发现了优秀的人就提拔，提拔到领导岗位上，如果他胜任，很快又提拔；如果他不胜任了，就留在该岗位上了。
多年之后，整个组织很多岗位上就只剩下了不合格的人在领导岗位上了。所以，副职的期待，往往是进一步晋升。而晋升的通道是有限的，这就造成了通道的拥挤和大量的休克鱼的存在。三是副职角色模糊。刚提拔到副职岗位上的，往往不能快速进行角色转换，不习惯安排别人做事，而是事必亲躬，造成工作被动。而一些长期在副职岗位上的人，或者是从其他部门调来的副职，或者是空降的副职，基本上对业务不懂，就把自己纯粹定位为分管工作的“一把手”了，具体工作不会做，只会瞎指挥，甚至是经常拍板决定，俨然自己就是一把手。
这种模糊定位，极易与正职产生冲突。（二）三种倾向过分强调所分管工作的重要性，总想在人力、物力和财力方面多争一点，要求正职给予重点倾斜，若未如愿，心中有气，开始摊开双手不干事。二是过分溺爱所分管的“属下”，总想为他们争荣誉、争地位、争待遇。三是对自已的实际问题有时看得过重，向正职提过分要求，若未解决，就发牢骚。
正职处在总揽全局的位置，各个部门、各类人员都要关照到，副职如果一味如此，就会让正职很为难。02 副职的地位和作用当好副职，必须认清自己的地位和作用，说白了，就是清楚自己的定位。定位不准，坐错板凳，脑袋就会发热，就会干出不合时宜的事情出来。（一）副职的地位在领导职务上是配角，在分管工作中是主角。注意！分管的工作你是主角，不要当甩手掌柜。
在宏观决策上是配角，在参谋建议时是主角。有些副职，由于对正职有成见，因为正职不了解分管工作，在决策建议上经常拿捏正职一把，造成正职工作的被动与尴尬。这种行为十分不可取，会影响了整个事业的发展。在全局工作中是配角，在单项工作上是主角。所谓的敢于担当，就是要副职在单项工作上当好主角，主动担当责任。在形成核心方面是配角，在维护团结上是主角。
班子团结，太重要了！如果班子不团结，内耗就可以把一个单位搞垮。而副职在正式场合一定要维护正职的权威，如果正职真的有问题，要私下进行规劝。在涉及名利时是配角，在排忧解难时是主角。副职往往是业务骨干，所以，有时候有些业务上的名誉，正职都会主动的让位给副职。但是有些正职，基本上大包大揽了所有的荣誉，造成副职有成见。
这时，副职就要讲格局、讲奉献了，不能与正职争荣誉。（二）副职的作用助手作用。副职要在形象上突出正职，要围绕正职的思路开展工作，要拾遗补缺，巧于善后。参谋作用。副职要多思考问题，要多从全局谋划，要勇于多参与。执行作用。副职要熟悉政策，要精通业务，要敢于负责。协调作用。副职要上行协调，和正职做好沟通；要注意平行协调，与其他分管副职搞好关系；要会下行协调，为下属工作排忧解难。
03 如何当好副职泰戈尔说：果实的事业是尊贵的，花的事业是甜美的，但是让我们做叶的事业吧，叶是谦逊地专心地垂着绿荫的。副职就是绿叶。这是对副职最形象的定位。（一）当好副职，要做到“到位不越位”， 在“度”上把握分寸。树立自觉维护正职权威意识，防止“越位”。“越位”是由副职在角色扮演中超越职权范围造成的误区。
经常有三种情况：一是超越正职；二是超越其他副职；三是超越下属。当好副职，要树立顾全大局意识，杜绝“不到位”。副职常见的不到位有3种：一是分管工作履职不到位；二是工作协助不到位；三是对一些突发性的事情处理不到位。当好副职，要摆正自己的位置，促进“到位不越位”。一是不抢位；二是不挤位；三是不占位。（二）“服从不盲从”，在“和”上下功夫在“服从不盲从”上有所作为，必须发挥三个方面的作用。
一是发挥助手作用；二是发挥参谋作用；三是发挥独挡一面的作用。（三）“补台不拆台”，在“补”上做表率。一是当正职出现失误或困难的时候，要真心补台。二是当其他副职出现失误或遇到困难时，要诚心补台。三是当下级在执行决策出现失误或困难时要热心补台。04 副职需要把握的三种关系（一）把握好“大”与“小”的关系。
在分管领域，副职就是“大”；在正职面前，副职就是“小”。（二）坚持好“前”与“后”的关系。在工作面前，副职就是“前”；在荣誉面前，副职就是“后”。（三）处理好“上”与“下”的关系。在下属面前，副职就是“上”，在正职面前，副职就是“下”。05 总的原则是：在其位就要谋其政。不管正职副职，要有与人为善、宽以待人的宽广胸怀；要有事业为重、淡泊名利的平和心态；要有取长补短、甘当人梯的健康心理。
