企业生产管理的核心是什么？
回答这个问题，结合我多年生产管理的经验，从下面几个方面来和大家分享，企业生产管理是指对整个生产运行系统中各个环节进行计划、组织、协调和控制，达到降低成本，满足产品交付，提升效益和实现公司各项运营目标。相关部门：PMC、采购、生产、制程（工艺）、仓储、品质都围绕产品生产加工运行，今天主要讲的是个人觉得对生产管理影响最大的环节PMC（生产计划和物料控制）。
大家可以会问，为什么不讲解如何提升员工效率，降低生产在制品数量或者如何快速交付，而是选择生产计划和物料控制？下面通过几种生产存在的现场来说明：（1）、生产现场不知道明天生产什么产品，或者告知物料需要下班才到工厂，结果是产线等物料到现场才开始准备生产工装夹具，物料没有及时到工厂和来料异常直接导致产线待料，生产效率从何谈起？（2）、生产计划频繁变更，刚刚把前一个急单赶了一半，又告知需要立即切换生产，结果是生产现场物料混乱，员工疲于奔命，怨声载道。
（3）、每天刚上班不忙但是却需要加班赶出货、每周、每月刚刚开始产线没事做，下半月却加班加点赶产量，结果是产生很多无谓的加班，增加了不必要的生产成本。（4）、淡季无事可做，员工流失严重，旺季全月无休，员工紧缺，结果是大量订单需要生产交付，但是没有员工或者是紧急补进来的新员工，员工效率低，产品质量不稳定。
（5）、物料呆滞，不该来的来了，该来的却没有来，结果是每月的采购金额上升但是产线现场缺待料，产生了库存资金积压。所以，如果PMC没有做到科学合理，生产现场的精益目标（例如：均衡化生产、消除浪费、零库存、降低成本等）都不能得到实现。如何做好PMC，提高生产管理? 有哪些方面需要注意？主要讲下我从事PMC主管时的几点感触，供大家参考：要在本月中旬完成下个月的生产主计划和物料需求计划，数据来源主要有销售预测订单、备货订单、未交付订单、公司战略计划等，就算你们公司的主计划还不太准确，但是不能没有，计划人员必须往前推到销售部门。
物料保障是实现生产主计划的前提，要处理好备货订单、按需提货和物料跟踪工作，这里讲两个经验：（1）物料需求4 4的安排，如果企业做不到至少要做到这周保证下周生产计划的物料到工厂，（2）下个月的物料需求计划出来后和供应商进行物料保障会议，分享我们的需求信息，了解供应商的原材料库存和成品库存信息，不然等你需要的时候才发现供应商自己都没有原材料。
生产主计划经过审核通过后需要召开生产、工艺部门进行产能保障会议，这个也非常重要，下个月要生产什么产品？人员和设备能否满足？工装夹具是不是需要增加?生产辅料要不要采购？生产计划人员要具备均衡化生产、及时化生产、生产成本控制等精益生产知识，要控制好物料进料、生产制造和发货交付节奏，才能很好的控制在制品、材料和产品库存。
你认为现代企业管理的核心是什么？
企业管理的核心就是“人”，人的行为具多面性，所谓“近朱者赤，近墨则黑”，“环境造就人”，说明同样的一个人在不同的环境与条件下观念和行事也会不同。 就企业来讲，其目的是“以最少的投入，获取最大的收益”，要实现这个目标，不是一个人或某些人能完成的，必须要让不同性格的人组成一个很具“向心力”的团队，正可谓“人心所向，无坚不催”。
对企业来说，它的战略核心是什么？
我推测题主在提问中涉及的“战略”这个词，一定是指顶层思想的“战略”。战略在企业发展的不同阶段，当然会有不同的战略。无论是创业阶段、上升阶段还是成熟阶段，战略的侧重点确实会有不同。但对于战略来说，战略的核心是恒定的。企业为什么要制定战略？是为了在市场竞争中求得进步与发展，所谓的生存都是以发展为基础的。在当前竞争激烈、产品同质化的市场中，想让企业脱颖而出，就要有预先的顶层谋划和策略，这也许就是战略的本义。
而生存、发展、脱颖而出的核心是商业模式或产品的定位。所以战略的核心，首先是定位的问题。有了定位，才有了长期目标，有了长期目标，才有了战略。定位，不是自己在家中闭门造车，而是根据对市场情报的收集和市场状况的分析，摸清竞争者的底子，确定自己的在市场中的有利位置。确定了自己的位置，才能确定如何去竞争（战略要义）。
定位有几个原则：第一是针对竞争者的；第二是差异化的；第三是差异化是有效的。无论企业在哪个发展阶段，先定位，再出击（生存、发展、巩固）。在说得固执一点，定位其实归根到底是战略的一部分。还记得王老吉的定位吗？王老吉的差异化（凉茶、去火）定位，一下子让自己的营收增加了几百亿，价格还高。还记得沃尔沃的定位吗？沃尔沃的定位（安全）一下子让自己从一个无名的汽车行业的小卒成为业界大亨。
还记得苹果的定位吗？苹果的定位让自己一下子从濒临倒闭走向辉煌.....有了定位，一系列战略、战术都是围绕着你的定位展开，所有的资源、时间、精力、配置都是围绕着定位展开。战略的核心也在于此。定位能变吗？我个人认为适当的时候要变。市场变了，环境变了，客户需求变了，竞争者变了，当然定位也要随之而变。定位变了，战略当然也会随之而变化。
关注战略的实施与落地，可以去参考一下平衡计分卡和战略地图（卡普兰与诺顿）。里面有详细的解释。关于战略上的经营和管理，建议大家读一读特劳特的《定位》、《重新定位》、《营销革命》等书籍，关于战略实施，建议大家读一读卡普兰和诺顿的《平衡计分卡》、《战略地图》、《战略中心型组织》及《组织协同》。个人见解，有失偏颇，欢迎探讨。
利润是企业的核心吗？企业的核心是什么？
利润不是企业的核心，现金流才是。企业经营的目的，最终是为了获得现金流，长期来看，无法获得正向经营现金流的企业都是在浪费社会资源。其实能不能获得正向的经营现金流，本身就是企业有没有核心竞争力，有没有高的护城河的直观体现。我们来看看利润和现金流的关系。有利润没有现金流的公司这种看传统制造业的上市公司就挺多。
最常见的，利润都是应收账款，这是因为在行业内没有竞争优势，话语权比较弱，所以谈不到好的收款条件；或者客户不好，钱就收的非常慢，甚至收不回来。还有一种就是行业更新换代非常快，卖东西赚过来的钱，要不停地投固定资产，所以现金流很难为正。这种企业做得非常辛苦。但现在创新快的高科技行业，比如芯片、屏幕，这些已经上升到国家战略支持的层面，这种已经是国家在投资大量的资金来支持。
有现金流没有利润的公司最典型的代表是亚马逊。这么多年都在亏损，但自由现金流一直很好，所以也是一家非常好的公司。这种情况在互联网公司里面比较常见，因为互联网公司天生有个优势，就是全部是预收款。简单说，就是在网上卖东西，都是先收钱再发货，不会有欠款，那公司增长的越快，现金流就越好，哪怕利润表一直亏损。但这种情况的前提是规模要不断的扩张，所以还是要不断的通过外部融资来烧钱，最后一定要做到行业内的老大。
既有利润又有现金流的好公司就是公司经营最好的情况了。比如国内的上市公司茅台，格力等，利润很高，现金流也非常好，尤其是茅台，净利润可以超过50%，而且完全没有应收款。这就是企业具有核心竞争力的直观体现了。其实判断企业在行业内有没有地位、有没有话语权、有没有竞争力、有没有核心壁垒，利润和现金流就是两个很直观的指标。
因为只有公司强势，才能谈到高的销售价格，有高的毛利和高的利润，然后回款条件也能谈得很好，这样不论是利润还是现金流都会非常好看。但每个公司的发展都会经历早期没有优势的阶段，这就需要公司提高自己的竞争力，提升自己的管理实力，最终占据行业中的龙头地位。欢迎关注”财经大表姐“，有趣的价值投资者，通俗易懂说财经！。
