顶级销售的人员都是怎样的？
能称为顶级的人都是公司集团的领导精英。特别是称为顶级销售产品的人员，都是在公司的最上层的 金牌销售精英，或者是称为总监。其职能是监督各部门经理，对其执行不力，任务完成不好的部门负责人有权实行其权力。特别是销售产品作为主要利益来源的公司集团，顶级销售人员肯定是有过人之处，有其领导能力，销售产品的各种方法和手段。
不然不会做到顶级，公司最上层的管理层。当然，顶级销售产品的人员也可能不是公司的总监，而是公司的常胜将军，在业务上起码要在销售产品的前三甲，不然不会称为顶级销售人员。他们都有自己成熟的套路，办法。把控市场的能力强，销售产品的工作认真负责，拥有非一般人有生具来的特质。处理问题简炼而不失细心，服务态度诚恳。
如何进行销售复制，团队复制？
如何进行销售复制，团队复制？关于这个问题，我们需要从几个方面下功夫。第一，销售在客户端的复制关于销售复制的第一个概念，是要在客户端复制成功。如何评价你的销售在客户端复制成功？这也就意味着，你的产品和服务要从一家客户的成功到100家，1000家，10000家，甚至几十万家客户成功。这些客户的成功模式，用到的产品和服务，都是高度标准和一致的。
那么，你的产品和服务就可以一直复制下去，从而达到规模化成功。那么，如何在客户端复制成功呢？这需要几个方面的重要因素：1、你的产品和服务要高度标准化，是可以复制的。如果产品和服务不具备可复制的特性，那么你做完一家客户，下一家客户又是特殊的。你的产品和服务就很难标准化，很难复制。拿ToB的产品举例来讲，你的产品要具备标准化、规模化复制的能力，那么你的产品在规划的时候就要考虑标准化复制的能力，不能满足一家客户的需求，其他客户很难用起来。
另外，你的产品在卖给客户的时候，客户会提出一些个性化定制的需求，这就需要很高的需求把握能力，不能无限度地满足客户需求，把产品都做成个性化的。而是首先要考虑客户的需求其他客户那里能不能用，能不能复制。2、你的客户成功的案例要好好总结，总结出复制的成功模式。一家客户的成功模式，会给其他客户带来非常有价值的示范效应。
其他客户就会知道怎么用你的产品和服务才最有价值，相关应用场景具有高度可复制性。第二，销售团队的复制销售团队的复制，需要考虑很多因素。我讲讲其中最重要的有几个方面。1、销售团队人员画像要清晰。你的产品和服务对销售人员的能力要求要非常清楚，这样你招10个人，100个人，1000个人，都是可以按照能力画像来复制的。
2、要有完整的销售工具和知识库，以及销售人员培养体系。这就是销售团队复制的重要基础了。你的销售人员要复制，首先是招的人能力模型，其次是我们要设定一套模具去复制，这套模具就是销售工具和知识库，再在销售培训体系中训练，这样销售人员从训练营出来，就会成为一个模式出来的，高度可复制的了。3、销售成功的方法论要清晰和成熟。
销售方法论是销售人员的行为模式，寻找客户和面对客户的语言和行为都是基本上差不多的，这套方法论会成为你的销售人员行动指南和成功复制的保障。4、及时总结销售成功案例。通常我们讲销售团队的复制，就是如何从1个销售人员的成功，到一群销售人员的成功。这就需要及时总结销售案例，别人是如何成功的？这样你的其他销售就有模板可以学习和复制。
第三，你的销售Leader特别重要最重要的，当然是你的销售团队负责人了。他能够带领你的团队复制，也能够把团队带失败。所以，你在找每一个销售团队负责人的时候，一定要非常慎重，精挑细选。第四，具体怎么开展复制行动呢？关于销售复制行动落地，我们通常的做法是先做城市试点。关于销售模型、工具和知识库、人员画像，客户成功，我们前面讲的这些，都可以在城市试点时跑出来。
如何打造一支可复制的销售团队？
关于复制团队模式的方法有很多种理论和技巧，不过万变不离其宗，最核心的把握如下几点：一、领导模式可复制销售团队成员可变，销售领导的领导技巧却是一个经验积累、学习蜕变的过程。所以，复制销售团队，先要保留领导，或者先要植入有相同领导力和领导经验的管理者。二、销售渠道可复制原有的销售渠道是如何建立的，有哪些方法和窍门，有哪些资源可利用，有哪些用户可以直接转移过来。
其中，渠道建立方法是关键，所以总结现有团队从0到1建立渠道的过程很关键。三、销售流程可复制无论何种销售，都有基本的销售流程，每个流程都注意什么，标准话术有哪些，都说宝贵的经验财富。一本《销售人员手册》既是管理好现有销售团队的基础，也是销售团队可复制的关键。四、运营与培训可复制销售再6，一面运营一面培训，两者对销售的促进具有很大的辅助意义。
为什么会有电话销售？如何做好？
我是喝了蜂蜜的小熊，我想分享。（我回答这个问题的时候，感觉上当了，这比写青云还难。）首先电话销售是一种销售模式。什么是销售模式呢？销售模式指的是把商品通过某种方式或手段，送达至消费者的方式，完成“制造→流转→消费者→售后跟进”这样一个完整的环节。现在大家谈到的“销售模式”，其实是在市场上已经运用成熟的、行之有效的、提炼至一种代表意义的销售框架。
其次，销售模式这种框架具有完整的体系、可复制、操作性较强。当下市场上运用较多的销售模式分别是直销、代销、经销、网络销售、目录销售、电话销售。最后，只有根据自己的业务特性，选择合适的销售模式，才可能做好这个模式。电话销售也是如此。0、如何分析自己的业务特性？我们先看一下销售模式，横坐标C和B，C就是个人消费者，B我们讲是企业，一端是个人消费者，一端是企业。
纵坐标是价格从低到高，客户从小到大，从个人到企业。针对个人相对单价会低一点，现在叫网销，所谓在网上卖的很多东西，比如说淘宝，最早在网上卖一些比较便宜的东西。包括拼多多，从更低价格的业务，也可以切入市场。出现在左边的就是所谓的2B销售，右边就是2C销售。1、电话销售主要出现在以下11个行业：目前观察到的就是电商服务，保险业务， 房产中介 ，银行信用卡销售， 化妆品 ，保健品 ，亲子课程教育服务， 汽车销售，求职网，证券，股票中介等用电话销售比较多。
2、电话销售的2个好处。电话销售容易管。所谓电销就是再一个屋子里，少的几十人，大的几千人。像会议桌，两排一边坐5-6个属于一个组，大概10-15个，主管就坐在桌子的一头，随时能看到大家的工作状态，有问题随时可以问，比如一个总监在这里坐高一点，用玻璃窗看下去，所有的流水线都是看到。电话销售容易标准化。开场白，产品介绍，个人介绍，成交指导基本就是一个标准化套路，新人很容易掌握。
也即是三言两语就能说清楚。不需要像面销那样，需要注意对方反应，自己的形体语言和环境的变化应对，甚至多关键人物的交往。3、电话销售的3个坏处。第1个认知度低的产品不好做。这个认知度不是品牌知名度，而是产品认知度。就是你这个产品大家是否很熟悉。如果你这个产品或者服务在市场上大家还没有概念的时候，你用电话销售是很困难的。
举一个例子：华为5G智慧屏平板电脑销售。你打电话去说5G智慧屏，消费者可能就不是太明白这是个什么意思，更不用说什么5G智慧屏平板的流量套餐计划。因为太新了，没有具体概念。没有具体概念，谁也不会购买。第2个在线体验差的产品不好做。最典型就是在线的教育，其实有很多课也不便宜，大几千块、上万。但是因为这些是可以通过在线的方式，很清晰地感受到试用产品。
比如发一个上课的视频链接过来，点开一看，觉得可以，这就能很轻松的感受价值。所以电话销售才能够去签单。如果你的产品在线体验做不好，做电话销售就很难了。第3个付费门槛高的产品不好做。客单价问题：据不完全统计，电话销售最合适的半径大概是3000块钱到五六千块。低了亏本，高了卖不了。你销售的产品客单价在这个范围内是最合适的电话销售。
预付费用问题：最典型的原来阿里巴巴的直通车就是预付费，啥也没有先给几万块钱，给你一个账号，效果怎么样还不确定。保险也是预付费，先给你一笔钱，最好别用到这笔钱，就叫买了一笔保险。提示：凡是认知度不够，在线体验不到，付费门槛高，这些产品那可能你用电话销售这种方式就会比较吃力。4、电话销售如何做好？分为五个部分。
其实这跟所有的销售模式，道理差不多，不过就是注意一个制度，两个阶段，三个瓶颈，四个团队管理技巧，五个领导力。第一部分：一个制度就是提成制度。1、目标薪酬的设定。这个和你公司本身的情况没有关系，要看所在国家、地区、城市、该行业同类岗位的社会均值收入，这与地方房价、物价、工作性质等密切相关。制定目标薪酬时首先需要考虑的问题是，在某地、做某一工作，多少钱的薪资是有竞争力的，这是目标薪酬。
这个决定你的销售能不能招到人。2、固浮比设定。固浮比，指的是底薪与提成的比例。对于创业公司而言，固浮比越低、成本越低；但固浮比太低招不到人，要设计在一个合理的水平。较低的固浮比可以让好坏差距拉大，刺激管理水平。水平就是能把平均50分的组织，通过管理、系统提升和产品迅速提升到80分，中间30分就是管理创造的价值，就是能够赚钱的地方。
这个决定你怎么管理。3、费比设定。费比是指销售工资收入和渠道成本占全部营收的比重。没有所谓合理的费比，只能逐步改善、永无止境地去追求。从亏钱，到赚钱，再到巨赚，把多出的钱投入到流量、技术、品牌等等。对于创业公司而言，“354”更有意义，即3个人干5个人的活拿4个人的钱。需要付出比同行更多，但是如果能达到要求，就可以拿到有足够尊严的收入。
这就是良性循环。销售赚足够钱，公司获得足够毛利。这个决定你管的好不好。第二部分：两个阶段就是模式启动和磨合期间。1、早期，自营做样板工程。很多创业公司关注一个问题，销售是自营还是找渠道合作。对初创公司的建议是，早期老老实实自营打样，真正知道销售效率如何，过程中也能了解客户的真正需求。对于渠道商，创业公司不要心存不切实际的幻想，花了很多力气在条款和YY上，最后发现渠道商没有认真帮你销售。
原因很简单，因为渠道本质上就是要挣钱，不可能因为你是创业公司、很有前途，就和你“共度时艰”。2、成长期，自己打磨产品的完整。打磨期，尚未完全了解市场的真正需求，产品也要经常调整，这时候交给渠道商，对双方而言风险都很大。低毛利产品，需要很高的管理水平和效率才有可能是赚钱的生意，渠道商亏钱、你亏得更多。举个例子：很多公司这样YY。
自己扩张需要快速招销售，招完还要培训，培训完也不一定挣钱，既然这样不如找代理。但实际上代理并不会去真正帮你趟路子。第三部分：三个管理瓶颈突破：1、销售业绩瓶颈。销售业绩平均水平是第一瓶颈。电销的呼叫中心是相对标准化的，相对更易管理，销售水平偏差不会太多，分布呈纺锤状。就是销冠比销售末尾得人差不了多少。
如果电话销售模式中，个人业绩差太多，说明效率出问题了。2、销售规模瓶颈。销售人员的客户数量增长是第二瓶颈。一般来说，每个销售人员签约客户数量后面必须要有两倍，三倍或者四倍，是最佳状态。如果签约客户数量和潜在客户数量低于两倍，那就麻烦了。很快就会出现销售业绩增长问题。3、销售范围瓶颈。业务半径是本市、本省，全国。
范围越大，说明业务能力越强。管理水平越高。一般来说就是设置分公司，城市办事处这样的二级等级来管理。那么对于人才的需求就很大。突破瓶颈的方法可能需要三个内部制度。A.师徒制度。新人进来除了主管，还有一位师父。第一有利于新人“活下来”，第二可以通过带徒弟的方式，观察师父是否有潜质称为干部。B.储备干部制度。
如果这位师父“带活”了两个徒弟，说明有潜质，可以成为储备干部。平时可以参与一些管理工作，等到真正做管理的时候，不至于手忙脚乱。C.日常管理制度。如果销售管理整天琢磨培训、找一位厉害的培训总监，那都是“神秘力量依赖症”。县官不如现管，“早启动晚分享”才是真正靠谱的培训。每天下班前，主管把大家聚在一起，每个人分别分享一个亮点和一个可以改善的地方，这种方法比任何培训都好。
第四个部分：四个团队建设技巧：1、制度是核心。了解人性，靠制度来管理，这是基本理念。没有制度肯定不行。不管60708090后，都要靠制度去管理。因为每个后，都有自我实现的需求。2、目标管理是良性发展。老油条现象就是目标过高造成的。比如每个人每个月只能完成10单，你非要搞20单，那就肯定会产生老油条。反正完不成。
这就要靠合适的目标管理来消除老油条现象。3、销售培训是最佳方式。销售培训，主要是靠直接的管理人员，不要依赖培训团队。靠老兵带新兵。不要指望培训，不要指望主管。战场上老兵带新兵，存活率和战斗力更高。4、矩阵式管理尽量靠外脑。销售末尾的人员，进入销售矩阵，先脱离正常编制。进行问题发现，解决。解决完绩效问题，再回到原岗位。
矩阵的负责人一般是行业专家。这个多与咨询公司合作。第五个部分：五个领导力激发团队。管理容易，激发是最难的。首先是专家。你自己得在这个行业非常懂、是个专家，这是大前提，否则你带再多的光环，也没人会信你。专家是获得团队的信任，有信任，一切都好办。其次是演说家。你得通过适当的方式，跟周围环境、团队产生大量的交互、信息交流，因为所有的事不是你自己做，是通过别人做，所以你一定要产生交互交流。
一个管理人员如何快速的让你周边的人感受到你真实的一面，其实某种程度上也是一个管理的基本要求或者说领导力的一种体现。第三是行家。这个行，也是走路的行。两个意思都有。比如说走访城市、面对面。多去一线走一走。体验基层的工作环境和业务环境。看看问题在哪里，及时解决，能得到更多的信任。第四是政治家。政治家是有明确价值观的。
用人就是政治。你用贤人，还是用贼人，就看你自己。如何区分贤人和贼人，是另一个话题，这里不再描述。第五是思想家。思想家，是指对各层面的学术都有广泛研究或其思想足以建立出一个思想体系的人（如释迦牟尼佛、笩駄摩那、孔子、老子、柏拉图、亚里士多德等)。他们的研究范围都非常广泛，包括宗教、哲学、政治学、心理学、教育学、社会学、经济学、历史学、人类学、法学等；某些思想家甚至还会牵涉到军事理论、生物学、宇宙学等。
为什么听那么多的营销课，用不上？
营销课多是理论➕成功案例的模式，一个品牌或产品的成功是因为符合了某项方法，可当我们把这个方法用到自己的品牌中却没有成功，为什么呢？这需要我们了解一个概念：幸存者偏差。1.什么是幸存者偏差 它是一种常见的逻辑的谬误。我们只能看到经过某种筛选而产生的结果，而没有意识到筛选的过程，因此忽略了一些被筛选掉的关键信息。
2.幸存者偏差案例 比如，Oppo和Vivo手机卖得好，营销课上可能会分析是定价合适、抓住了拍照的功能点，请流量明星代言等等，可是多数人不知道的是它们的前身是步步高，在超强的线下渠道，几乎到哪都能看到线下店，所以购买力就上来了。实操远比课堂上的情况，复杂的多。 3.如何避免幸存者偏差 那么，我们该如何避免幸存者偏差呢？ 第一，不要盲从权威 人们总是倾向于认可权威的话，照搬全信。
但是权威的话，只能作为参考，不能作为决策的依据。 第二，要向失败者学习 马云曾经说过，我创业10年以来最大的心得是永远去思考别人是怎么失败的。 比起看成功案例，吴晓波的《大败局》更有参考意义。 第三，要向反对者学习你做了一个产品，想收集一些用户的意见。很多热心用户给你提了各种意见，希望改善某些功能，但这些人可能都是你的产品的幸存者，他们觉得你的产品其实还不错，还愿意继续用下去，所以才会给你提意见。
谁能用通俗点的语言解释一下什么是新零售？
理解新零售有二个路径：一种是以传统零售为主比如传统的实体经营和传统的渠道，这个路径更侧重于创业者和经营者，适合中小微企业者的现实理解；还有一种路径是以共享经济发展比如大供应链的平台发展即Ｓ，然后再从大供应链在共享经济下的应用，Ｂ２Ｃ电商领域的升级比如供应链的升级即Ｓ；线下深度化服务和智能化端化的融合。
那么我们创业者和经营者就从底层的传统零售发展的路径来理解，这样会更加现实和清晰一些：首先咱们看实体经营者有哪些核心难题呢？一是客源即没有人来；二是货少即货多的压钱呀有库存呀；三是服务无法支撑起销售即人家来店里不买就走了，也没有其它的链接手段。其次，我们看看零售端的流通渠道，特别是个体的品牌企业，进大的商超卖场费用太高，全国招商呢效果也不好了，单一产品经常被传统的Ｂ２Ｃ电商平台比如天猫和京东挤压价格，怎么办呢？这时就出现了新零售的概念？即我们可以对接大的供应链平台即Ｓ，可以理解为全球海量的产品都在这个平台上，是许多家品牌商的融合体，那这时我们就可以在线上开个商城，可以理解为：某Ｓ２Ｂ２Ｃ模式新零售，即Ｓ供应链，对接那些想创业的经营者即Ｂ，这个Ｂ即经营者和创业者去服务于自己本区域内的或是社交化关系下的Ｃ即消费者和顾客，而这时有二个关键：即Ｂ服务你消费者即Ｃ，平台得给扶植和好处呀，所以这里就出现了：返利和分销（新零售是严格的２级，即强关系为主），而现在很多以新零售为概念的平台在这里就分成了“多级”这就是类似传销了，同时这个产品的返利一定是以“价格实惠，真实，你不能虚假和虚夸，如果虚假功能和虚夸利润，那就变味了，就是涉及违规甚至违法了”。
那么，我们再以另一个路径来分析：即以Ｂ２Ｃ电商平台，比如以京东为例，必定新零售的全新模式是刘强东落实的，马云和曾鸣老师只是提出了概念和方向，而刘强东是实实在在的干出来的，比如，京东为什么做新零售呢？一是京东结合自己的发展，在产品品控方面有质疑，那京东就要加强这块了，所以提出了：大力加强供应链和物流链，然后提出“无界新零售”，这里的“无界”简单的理解就是线上线下，其实还包括一个重要的概念就是“社交化商业”，什么意思呢？就是无处不社交，也不处不商业，无处不成交的意思。
那为了更好的做好这个“无界新零售”就要解决三点嘛，一是供应链；二是智能化终端；三是线下的深度化发展；因为人家做线上已很牛了嘛，所以这时零售就开始从“人、货、卖场”转型到了“人、社交”，所以线下的实体店更多的是做社交化深度服务，同时增加了智能化的终端设备，这些都是更好的为了线下服务的。不知洪鹤的分享是不是满意呢，其实对于创业者和经营者只要理解到了这些就足够了，然后运用和思考自己的事业，如果喜欢可以关注我的每天短视频，短视频上都有讲解和分享的。
